LIDER EDUCATIVO

El “nuevo liderazgo” como analizaremos, en una organización no burocrática, que debe capacitar e involucrar a sus miembros, el mito del héroe individual que dirige a la tropa, ha dejado de ser creíble y, menos aún, legitimable. Tampoco sus formas reactualizadas bajo líderes “visionarios”, “carismáticos” o –más modernamente–, “morales”, son ya aceptables; en la medida en que se convierten en disfuncionales, al bloquear el desarrollo de la organización. El liderazgo empieza a verse como una tarea distribuida, más democrática, “dispersada” en el conjunto de la organización, en lugar de algo exclusivo de los líderes formales. De este modo se habla, de promover el liderazgo múltiple de los profesores, pues una organización no aprenderá mientras se fomente que continúe dependiendo de una persona.
En este contexto de reconfiguración de los centros escolares y de continuas reformas, el papel heroico tradicional de ejercicio del liderazgo se tambalea, volviéndose poco confortable. Son los directivos los que primero sienten los cambios que se están operando. Dentro del nuevo entorno y escenario de "reestructuración" escolar, los roles de los equipos directivos en primer lugar, y del liderazgo en general, quedan seriamente afectados por los referidos caracteres anteriores (como una gestión basada en la escuela y toma de decisiones a nivel de centro, o elección de centros por las familias). Estos cambios podemos cifrarlos (Murphy y Louis, 1994) en los siguientes:
(a) Redefinir el papel: Dirigir desde el núcleo de relaciones
(b) Posibilitar y apoyar el éxito del profesorado
(c) Gestionar el proceso de cambio
(d) Extender la comunidad escolar
Si la dirección de un centro educativo representa una de las tareas más complejas en el campo de la organización escolar, debemos admitir que la diversidad cultural del alumnado supone un factor añadido a las dificultades de la tarea directiva.

Es en estos contextos multiculturales donde el liderazgo de la dirección adquiere una mayor relevancia. La nunca fácil convivencia entre las personas de cualquier colectivo demanda la existencia de un líder que sea capaz de aunar esfuerzos en pos de una meta común, que permita a la organización desarrollarse y superar los conflictos que se puedan plantear
El Lider transformador debe tener:
- Carisma: Proveer una visión y sentido de la misma, engendrar orgullo, respeto y confianza
- Inspiración: Motivar por creación de altas expectativas, emplear símbolos para enfocar los esfuerzos, modelar las conductas apropiadas, expresar de modo simple metas importantes.
- Estimulación intelectual: Promover inteligencia, racionalidad y cautela en la resolución de problemas. Inducir a los miembros con nuevas ideas y enfoques.
- Consideración individualizada: Prestar atención al personal, tratarlo de modo individualizado, con respecto y responsabilidad.
- Promover la Participación. La participación en la vida del centro como fenómeno opuesto al “celularismo” debe partir de una adecuada canalización de la información. En este sentido, en aquellos centros donde funcionan las reuniones de coordinación se suele utilizar esta vía para que todos los profesores se sientan informados puntualmente. De este modo, la responsabilidad recae en cierta medida en los cargos intermedios al ser “los jefes de los departamentos son los que informan a los suyos (estas reuniones se hacen mensuales)”, aunque determinados asuntos sean tratados en foros más amplios: “en los claustros también se comunican aquellos temas de interés general
Líder transaccional debe:
- Recompensa eventual: Recompensar al personal de acuerdo con niveles de consecución en objetivos definidos.
- Gestión por excepción (activa): Actuar cuando ha habido una desviación de las reglas o estándares para corregir las acciones.
- Gestión por excepción (pasiva): Intervenir sólo si los estándares no han sido conseguidos, una vez han surgido los problemas.
- Dejar hacer (laissez-faire): Abdicar de las responsabilidades, evitar tomar decisiones
Dimensiones de liderazgo
1. Construir una visión de la escuela. A falta de una visión de la escuela, que aglutine los esfuerzos de cambio, no habrá una línea común de mejora. El liderazgo, en esta dimensión, identifica para los demás lo que es importante (a nivel conceptual y operativo), aportando un sentido y propósito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del líder proveer dirección y guía para poner en práctica dicha visión, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a cabo.
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser establecer las metas y propósitos centrales de la escuela.
3. Proveer estímulos intelectuales. Los líderes contribuyen a que el personal reexamine algunos de los supuestos de su práctica habitual, proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisición de recursos (tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no sólo de los miembros del personal de la escuela, sino también organizativo o institucional. El profesorado precisa sentir que la dirección les apoya, está detrás de ellos cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con los valores importantes de la organización. Proponer prácticas, como modelos ejemplares, a seguir por el personal.
6. Inducir altas expectativas de realización (resultados). Transmitir al personal altas expectativas de excelencia, consecución, calidad; de desarrollo profesional, exigir “profesionalismo” y comprometer a la escuela en el centro del cambio.
7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro se configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo, como “comunidad profesional” donde, “desprivatizada” la práctica en el aula, se comparta el trabajo y experiencias con los colegas.
8. Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos implicados participen efectivamente en las decisiones.
Dimensiones de gestión
1. Preocuparse por el personal. Proveer los recursos necesarios (tiempo, personal, fondos, materiales y facilidades) para desarrollar a gusto el trabajo.
2. Apoyo instructivo.
3. Monitorizar las actividades de la escuela.
4. Construir relaciones con la comunidad. Además de organizar actividades que faciliten la participación de familias y comunidad, es preciso tender a que la escuela se configure y opere como parte de una comunidad más integral.
1. Propósitos
1.1 Desarrolla una visión que es ampliamente compartida por la escuela: Adopta una visión, clarifica su significado, inicia procesos y utiliza oportunidades para transmitir dicha visión.
1.2 Establece el consenso en los objetivos y las prioridades de la escuela: Promueve desarrollar una coherencia entre los objetivos y la visión de la escuela.
1.3 Tiene expectativas de una excelente actuación: Espera que el personal (profesorado y alumnos) tengan altas expectativas de su actuación o niveles de consecución.
2. Personas
2.1 Presta apoyo individual: Anima al personal, reconoce su trabajo y esfuerzo, responde positivamente a las iniciativas, es accesible y acogedor, comparte preocupaciones.
2.2 Presta estímulo intelectual: Estimula experimentar prácticas y búsqueda de ideas nuevas, compartirlas, reconocer el trabajo bien hecho.
2.3 Modelos de buen ejercicio profesional: Se involucra en todos los aspectos de la actividad profesional, trabajando con los profesores, dando ejemplo de cómo hacer bien las cosas.
3. Estructura
3.1 Distribuye la responsabilidad y comparte la autoridad del liderazgo: Comparte con el personal la toma de decisiones.
3.2 Concede a los profesores (individuales y grupos) autonomía en sus decisiones: Permite y anima a organizar grupos para toma de decisiones, toma en consideración sus opiniones, resolución eficaz de los problemas.
3.3 Posibilita tiempo para la planificación colegiada: Modifica las condiciones de trabajo en tiempos y espacios.
4. Cultura
4.1 Fortalece la cultura de la escuela: Clarificar la visión y compartir los modos de hacerlo mejor.
4.2 Favorece el trabajo en colaboración: Crear oportunidades para la colaboración, mediante fondos, proyectos y personas.
4.3 Entabla comunicación directa y frecuente: Utiliza todas las oportunidades para dar a conocer la visión y los objetivos de la escuela.
4.4 Comparte la autoridad y la responsabilidad: Elimina las fronteras entre administradores y profesores.
4.5 Utiliza símbolos y rituales para expresar los valores culturales: Facilita ocasiones para compartir y fortalecer los valores propios del centro
Los lemas recientes del management educativo apuntan a un rediseño postburocrático de los centros educativos, que los abocan a un escenario fragmentado: cada centro con su propio proyecto educativo, compitiendo por conseguir alumnos, para lo que es preciso la descentralización y autonomía de cada unidad organizativa.
1.- Enseñanza-aprendizaje
2.- Autonomía en la gestión
3.- Reestructurar/Culturizar