LA NUEVA ERA DEL TALENTO HUMANNO

OBERT ALEJANDRO ORTIZ R.

Estamos en una sociedad global basada en el conocimiento, reticular, interconectada, cambiante y con desafíos aún desconocidos y, sólo el ingenio humano y la innovación colectiva podrá conducirnos por el camino de la prosperidad y seguridad, mediante la creación de unos cimientos nuevos y modernos basados en el talento dedicado a la ética, a la sostenibilidad y a la creación de valores compartidos.

La Agenda Interna y los Planes de Desarrollo contemplan la exigencia de Talento Humano cualificado para hacer posible las Apuestas Productivas, constituyendo esta una oportunidad histórica para situar el desarrollo humano- y el fomento del capital humano ético, responsable y con capacidad- en el centro de la formulación de las políticas económicas y sociales.

Alertamos al sector público y privado y sociedad civil a comprometerse con el desarrollo y el fomento de nuestro propio talento y el talento de los otros como una meta urgente que adopte medidas decisivas para hacer del Huila un epicentro regional para el mejor talento y, un modelo que lidere el desarrollo humano, la sostenibilidad, la innovación y la creatividad.

Si bien la especialización y el conocimiento técnico sigue siendo importante, no son suficientes; los nuevos retos profesionales requieren un Talento: Técnico como la inteligencia numérica y la lingüística y la capacidad de resolución de problemas; Innovador como las capacidades creativas y colaborativas; Emprendedor como la propensión a asumir y gestionar el riesgo; Cívico y Ético como la defensa de valores humanísticos y el respeto de las leyes y la tolerancia hacia otras culturas; Social como la posesión de las habilidades para integrarse en la sociedad e interactuar con otros ciudadanos y grupos y; Emocional como la habilidad de gestionar las emociones personales y respetar la de los otros individuos.

Lo más importante es que el talento fundamental para el futuro será la capacidad de “aprender a aprender”, pues todos necesitamos adquirir nuevas habilidades y destrezas a lo largo de toda nuestra vida. Implica trabajar en cuatro vías para iniciar el camino de la competitividad: a) Crear e identificar el Talento para satisfacer los nuevos retos; b) Atraer el Talento desde cualquier lugar, el mejor, el más brillante; c) Retener el Talento para evitar la fuga peligrosa de cerebros y d) Activar el Talento y desarrollarlo de una forma productiva.

Estamos en un escenario propicio para iniciar la formación del mejor talento en nuestras familias, comunidades y organizaciones capaz de generar esa prosperidad sostenible que buscamos y necesitamos: La Nueva Era del T.H.

2O SECRETOS PARA ENTRENAR LIDERES

El Secreto es el libro más vendido del momento, con más de 7,5 millones de copias en el mundo, y promete a través de la aplicación de la ley de la atracción el encuentro de la felicidad, la riqueza, la salud y el amor. La gente ha empleado el conocimiento revelado en este libro, que en otras épocas conocieron grandes sabios como Platón, Galileo, Beethoven y Einstein, para encontrar pareja, hogares perfectos, trabajos justos y ascensos. ¿Quiénes lo escribieron? 24 maestros, entre científicos, filósofos, psicólogos y empresarios convocados por la escritora Rhonda Byrne.A manera de los mejores coaching mentales, veinte ítems para nuestras lectoras.1. Convéncete de que el secreto es la ley de la atracción. Todo lo que llega a tu vida es porque tú lo has atraído. Y lo has atraído por las imágenes que tienes en tu mente, por tus pensamientos. Así que tienes el poder de atraer dinero, personas, libros, vehículos, etc.2. El primer paso es pedir. Da una orden al universo. Deja que este sepa lo que quieres y él responderá a tus pensamientos.
3. Ten fe. Ve las cosas que deseas como si ya fueran tuyas. Eso sí, deja que lleguen en el momento en que realmente las necesitas. No te preocupes por ellas. No pienses en que no las tienes. Piensa que son tuyas, como si ya las tuvieras.
4. Recibe. Empieza a sentirte bien. Siéntete como te sentirás cuando lleguen. Sé feliz. Estamos en un universo de sentimientos. Si solo crees en algo intelectualmente, pero tus sentimientos no corresponden con ello, puede que no tengas poder suficiente para manifestar lo que quieres en tu vida.
5. Al universo le gusta la velocidad. No te retrases. No vuelvas a pensar las cosas. No dudes. Cuando surja la oportunidad, cuando aparezca el impulso, cuando sientas la intuición desde adentro, actúa. Ese es tu trabajo.6. Sácate de la mente la idea de perder peso. Esta es la razón por la que no funcionan las dietas. Si alguien tiene sobrepeso, tanto si es consciente de ello como si no, se debe a sus "pensamientos de gordura".7. Si comes conscientemente, solo enfocada en la placentera experiencia de comer, tu cuerpo asimilará la comida sin problemas y lucirá perfecto.
8. No existen el tiempo ni el tamaño en el universo. Es tan fácil manifestar un dólar como un millón. La única razón por la que uno llega más rápidamente que el otro es porque piensas que un millón de dólares es mucho dinero y un dólar no es demasiado.9. Crea tu día con antelación, pensando cómo quieres que sea, y crearás tu vida intencionadamente.
10. La gratitud es un poderoso proceso para cambiar tu energía y aportar más de lo que realmente quieres en la vida. Da las gracias por lo que ya tienes y atraerás más cosas buenas.11. Es imposible atraer más dinero a tu vida cuando te enfocas en la falta del mismo.
12. Utilizar la imaginación y fingir que ya tenemos el dinero que queremos es una herramienta útil. Juega a tener riqueza y te sentirás mejor con el dinero; cuando te sientas mejor, llegará más a tu vida. Por ejemplo, visualiza que te llegan cheques por correo.13. Da dinero para atraer más a tu vida. Cuando eres generoso con el dinero y te sientes bien compartiéndolo, estás diciendo: "Tengo en abundancia".14. Cuando no estás a gusto contigo mismo, estás bloqueando el amor y sigues atrayendo a más personas y situaciones que te hacen sentir mal.15. Para que una relación funcione, enfócate en lo que aprecias de la otra persona y no en lo que no te gusta. Cuando te enfocas en lo bueno, obtienes más de lo mismo.
16. Cuando un paciente cree realmente que la pastilla va a curarle, recibe lo que cree y se cura.
17. La risa atrae la felicidad, libera la negatividad y produce curaciones milagrosas. Así que a sonreír todo el año y a enfocarte en la salud y en la juventud eterna.
18. La enfermedad se retiene en el cuerpo a través del pensamiento, mediante la observación de la enfermedad y por la atención que le concedemos a la misma. Si no te encuentras bien, no hables de ello, a menos que quieras más malestar. Si escuchas hablar a los demás de su enfermedad, añades energía a su enfermedad.
19. Di adiós a tus pensamientos limitadores. Haz lo que te gusta. Si no sabes qué es, pregúntate: "¿Qué es lo que me hace feliz?". Cuando te comprometas con tu felicidad, atraerás una avalancha de cosas buenas porque estarás irradiando felicidad.
20. Por último, para usar la ley de la atracción a tu favor, haz que sea tu forma de ser habitual, no solo una actitud puntual.
"Cuando empiezas a entender y a dominar realmente tus pensamientos y sentimientos, puedes empezar a ver cómo creas tu propia realidad. Ahí reside tu libertad, ahí es donde se encuentra tu poder".

Si quieres tener el texto completo de 76 páginas en medio magnético, con gusto escríbame y se lo enviaré por Email.

Atentamente,

OBERT ALEJANDRO ORTIZ RODRIGUEZ
Conferencista
EMAIL: alejandrortizr@gmial.com
WEB LOGS: http://lideresdecolombia.blogspot.com

GESTION DE LAS CONDUCTAS OPERATIVAS EN EL TRABAJO

Luis García-Revillo. Profesor EOI. Escuela de Negocios

Las personas que nos dedicamos al desarrollo directivo conocemos diversos modelos que nos ayudan a entender cómo se produce la evolución del conocimiento y el aprendizaje de este colectivo de trabajadores en la empresa. Algunos de estos modelos se fundamentan bien en la perseverancia de los hábitos (S. Covey[1] ), en las competencias previamente establecidas según la estrategia empresarial (Quinn[2] ), según se centren en la situación empresarial o en aquellas variables que afectan el desempeño de los individuos (Gilbert[3] ).

El autor de este artículo desea enfocar desde otro ángulo el problema de la formación directiva y que se refiere a cómo lograr enfocar de una manera operativa la función del Liderazgo de los Equipos.
Antes que nada deberíamos ser capaces de diferenciar tres conceptos que se usan muchas veces de forma indistinta en la literatura de management, me refiero al de jefe, gestor, líder y director. La distinción de los conceptos que hacemos es la siguiente:Jefe es la persona investida de poder coercitivo o con capacidad para dominar a otro por medio de una jerarquía existente y aceptada sin discusión por todos.
Gestor es la persona que posee una serie de habilidades, conocimientos y procedimientos que le permiten hacer que las cosas funcionen (se refiere más que nada a los aspectos burocráticos). Líder es la persona que es reconocida con autoridad del tipo que sea para la realización de alguna tarea (en realidad la autoridad se la conceden sus subordinados).Finalmente, el director es la persona que reúne en sí mismo las características de los tres papeles anterior es aunque el de jefe no lo suela ejercer.
Al modelo que presentamos le llamamos Liderazgo Instrumental o por Resultados. La esencia de este nuevo modelo es lograr responder a la siguiente pregunta: ¿qué necesita un líder para conseguir resultados cuantificables en su equipo? La respuesta nos la puede dar la orientación del rendimiento que promueve el ISPI[4]. En la concepción del rendimiento de esta sociedad se pretende, partiendo de los resultados, ir construyendo o deduciendo el proceso por medio del cual se accede a ellos, así como otras preguntas relacionadas que es necesario responder: ¿qué tipo de rendimiento o resultados hay que tener? ¿quién tiene que obtener el rendimiento en el equipo?, ¿con qué herramientas técnicas o medios lo consigue?, ¿con qué cualidades y formación lo consigue?, ¿qué tipo de incentivos le mueven a hacerlo?Cada una de las anteriores preguntas necesita de herramientas específicas que se pueden aprender, así por ejemplo la pregunta ¿con qué cualidades y formación lo consigue?, se responde bien si se manejan técnicas para analizar el potencial de la persona y si sabe calcular bien la distancia formativa donde está el sujeto en la actualidad en comparación con cómo debería estar.
El modelo que a continuación presentamos es operativo y proporciona visiones realistas de los escenarios que aparecen en el trabajo cotidiano. Está elaborado para el presente, pero proporciona entrenamiento para el futuro ya que los procesos generales que trata son siempre los mismos.
Algunos afirmarán que ya se ocupa Recursos Humanos de proporcionar recursos respecto a estas técnicas para los equipos de trabajo. Sin embargo todos sabemos la lejanía real, en cuanto a resultados se refiere, entre lo esperado y lo conseguido. Muchos directivos echan de menos el poseer una caja de herramientas fáciles de aplicar por ellos mismos para que no tengan que esperar una oportunidad que nunca llega o llega tarde.El modelo se encuentra resumido en el siguiente gráfico cuyas partes explicaremos:
Para poder liderar con éxito (definimos el éxito como la consecución de resultados) es necesario conjugar una serie de cualidades o competencias genéricas que vienen definidas por el rectángulo inferior. Estas competencias se vienen desarrollando en los cursos habituales de liderazgo. En estos cursos de una manera compendiada se enseña que si se quiere obtener resultados y un equipo de alto rendimiento es necesario practicar la Planificación y Organización primordial para definir los objetivos y proporcionar recursos. La Comunicación es necesaria para transmitir de la mejor forma las ideas. La Motivación lo es para conseguir mantener la fuerza en el trabajo y la Solución de Conflictos para resolver los problemas que siempre aparecen. Estas cuatro competencias deberán estar mínimamente desarrolladas para poder ejercer el liderazgo por resultados.
El modelo propiamente dicho, se explica en el rectángulo superior. Lo primero que debe hacer un Líder por Resultados es Analizar el Trabajo, ello supone conocer los productos a conseguir además de las cargas óptimas de trabajo y los recursos necesarios que se necesitarán. Ello le permitirá definir con concreción los objetivos y resultados finales de cada puesto. A continuación deberá analizar cómo se realiza el trabajo (la mejor manera de hacerlo), lo que implica Analizar Procesos y cómo se relaciona con otros puestos. Esto último le dará idea de los medios y recursos que necesita el trabajador. Si observa en función de los dos tipos de análisis anteriores cómo realiza su labor el trabajador, será capaz de Evaluar el Desempeño mediante las medidas conductuales y de resultados pertinentes, al mismo tiempo podrá coordinar el trabajo del equipo.
Por otra parte la Evaluación del Desempeño permite Evaluar el Potencial Laboral de la persona, lo que lleva directamente al cálculo de las Necesidades Formativas actuales y futuras permitiendo lo primero realizar una Formación en el Propio Puesto adaptado a sus necesidades reales, lo que permite una mejor adaptación, operatividad y ahorro de costes. El líder o director muchas veces puede hacer de coach del subordinado y él es quizás el que mejor sabe lo que necesita.
Como los puestos de trabajo están evolucionando constantemente tanto por condiciones interiores como por la situación del entorno laboral externo, será necesario Adaptar el Entorno de Trabajo y Estudiar las Condiciones Externas, lo que nos lleva a cerrar el ciclo viendo la Evolución del Puesto de Trabajo y a continuación volviendo otra vez a analizar el puesto de trabajo.Este modelo es un modelo abierto que no concreta las herramientas exactas a emplear ya que pueden ser muy diversas. El modelo marca una serie de pasos encadenados que todo líder deberá cumplir si es que quiere obtener resultados.
Puede llamar la atención que muchas de las fases corresponden a Recursos Humanos como tal pero son muchos los que piensan que es mejor aprender a pescar por uno mismo que esperar que a uno le proporcionen pescado.
Las ventajas que contemplamos en un modelo como este se pueden resumir en los siguientes puntos:El líder es capaz de explicar los decrementos del rendimiento.
El líder es capaz de proporcionar un programa formativo realista y barato.
Se puede evaluar el liderazgo por medio de los resultados de un equipo.
Se puede diagnosticar y programar mejor y con exactitud la formación que necesita el líder.
Se puede reaccionar y flexibilizar mejor el trabajo de un equipo al conocer su potencial.
Se puede delegar mejor una vez conseguido un hábito positivo de la conducta ya que el propio trabajador dispone de indicadores fiables para proporcionarse retroalimentación.
Se consigue una mejor integración del equipo al conocer cada uno mejor el trabajo de los demás.
El modelo presentado es adecuado para desmitificar algo la manida pregunta de si el líder nace o se hace. Según este modelo podemos afirmar que sin quitar mérito a las cualidades innatas del liderazgo mucho es lo que sin embargo se puede aprender. Así lo cree y se lo demuestra la práctica cotidiana al autor.

LIDERAZGO EDUCATIVO EN EL TEJAR

OBERT ALEJANDRO ORTIZ R.

El liderazgo, es un elemento presente en toda organización. El líder es el que abre el camino y orienta el esfuerzo de todos para el alcance de las metas propuestas. Líder es el que compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores en líderes y los puede convertir en agentes de cambio.

En este sentido, la habilidad de liderazgo, ha sido identificada como una de las características centrales determinantes del éxito personal. Por ello, el mundo moderno o sociedad de la información o del conocimiento, dominado por las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación TICs; exige a los educadores que sean líderes, ya que constituyen la clave para el éxito y mejora del sistema educativo.

Los "Líderes Educativos" deben ser transformadores de la gestión educacional en las diferentes modalidades de enseñanza en la que laboran, tratando de generar cambios de conducta al enfocar aspectos fundamentales del liderazgo, tipos, teorías, el docente como líder, el liderazgo educativo para el cambio , la calidad educativa y liderazgo y gerencia en este comienzo del Siglo XXI. El Docente debe poseer conocimiento sobre la gerencia educacional, habilidades y destrezas en las relaciones interpersonales, desarrollar un liderazgo efectivo, transformador y por resultados, tener experiencia como gerente de aula y conocer el comportamiento organizacional.

Analizar diversas perspectivas teóricas, tendencias y situaciones de liderazgo en las instituciones educacionales, a fin de asumir una postura crítica y reflexiva para derivar principios, procesos y procedimientos, conceptualizaciones, constructos y variables, aplicados al contexto histórico, social y cultural, además, de construir un liderazgo para el cambio y para la transformación del sistema educativo nacional, es el reto de todos los presentes.

Sin embargo, como se trata de sacar adelante esta Institución Educativa, es necesario e importante conformar Equipos de Trabajo de Alto Desempeño Educativo-ETADE que estén dotados de habilidades para operar cooperativamente, dominar procesos internos de trabajo, canalizar productivamente el esfuerzo colectivo, dispuestos a aprender a escuchar, fomentar el apoyo, intercambiar intereses y logros, compartir conocimientos, soluciones y resultados probados, hablar claro y sin agendas ocultas, con un enfoque hacia el problema y no hacia la persona, demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera auto-dirigidas sin necesidad de supervisión de un Rector o Coordinador.

Requiere personas muy seguras de si mismo, que asuman responsabilidades, produzcan resultados, soliciten ayuda sin complejos, se involucren en tareas, excelentes comunicadores, con buenas relaciones sociales, ubicados en las funciones apropiadas, desarrollando procesos eficaces, generando la convergencia en un liderazgo aceptado y persiguiendo un objetivo común.

Estos ETADE tienen la capacidad de fijarse metas, Cumplir estrictamente los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente sin descuidar detalle alguno. Igualmente, deben sobrevivir en este mundo globalizado por su tenacidad en crear, implementar y ejecutar estrategias de cambio y, también deben reflejar los atributos que son más valorados tanto por docentes, administrativos, padres de familia y estudiantes, como son: Conocimiento, Honestidad, Inteligencia, Futurista, Negociador, Intuitivo, Experiencia, Competente, Gerente, Justo, Autoridad, Apoyo, Amplio y otros. ¿En donde se encuentra Usted?. ¿Desea apostarle al cambio?. La Sociedad nos espera.

LIDER EDUCATIVO

El “nuevo liderazgo” como analizaremos, en una organización no burocrática, que debe capacitar e involucrar a sus miembros, el mito del héroe individual que dirige a la tropa, ha dejado de ser creíble y, menos aún, legitimable. Tampoco sus formas reactualizadas bajo líderes “visionarios”, “carismáticos” o –más modernamente–, “morales”, son ya aceptables; en la medida en que se convierten en disfuncionales, al bloquear el desarrollo de la organización. El liderazgo empieza a verse como una tarea distribuida, más democrática, “dispersada” en el conjunto de la organización, en lugar de algo exclusivo de los líderes formales. De este modo se habla, de promover el liderazgo múltiple de los profesores, pues una organización no aprenderá mientras se fomente que continúe dependiendo de una persona.
En este contexto de reconfiguración de los centros escolares y de continuas reformas, el papel heroico tradicional de ejercicio del liderazgo se tambalea, volviéndose poco confortable. Son los directivos los que primero sienten los cambios que se están operando. Dentro del nuevo entorno y escenario de "reestructuración" escolar, los roles de los equipos directivos en primer lugar, y del liderazgo en general, quedan seriamente afectados por los referidos caracteres anteriores (como una gestión basada en la escuela y toma de decisiones a nivel de centro, o elección de centros por las familias). Estos cambios podemos cifrarlos (Murphy y Louis, 1994) en los siguientes:
(a) Redefinir el papel: Dirigir desde el núcleo de relaciones
(b) Posibilitar y apoyar el éxito del profesorado
(c) Gestionar el proceso de cambio
(d) Extender la comunidad escolar
Si la dirección de un centro educativo representa una de las tareas más complejas en el campo de la organización escolar, debemos admitir que la diversidad cultural del alumnado supone un factor añadido a las dificultades de la tarea directiva.

Es en estos contextos multiculturales donde el liderazgo de la dirección adquiere una mayor relevancia. La nunca fácil convivencia entre las personas de cualquier colectivo demanda la existencia de un líder que sea capaz de aunar esfuerzos en pos de una meta común, que permita a la organización desarrollarse y superar los conflictos que se puedan plantear
El Lider transformador debe tener:
- Carisma: Proveer una visión y sentido de la misma, engendrar orgullo, respeto y confianza
- Inspiración: Motivar por creación de altas expectativas, emplear símbolos para enfocar los esfuerzos, modelar las conductas apropiadas, expresar de modo simple metas importantes.
- Estimulación intelectual: Promover inteligencia, racionalidad y cautela en la resolución de problemas. Inducir a los miembros con nuevas ideas y enfoques.
- Consideración individualizada: Prestar atención al personal, tratarlo de modo individualizado, con respecto y responsabilidad.
- Promover la Participación. La participación en la vida del centro como fenómeno opuesto al “celularismo” debe partir de una adecuada canalización de la información. En este sentido, en aquellos centros donde funcionan las reuniones de coordinación se suele utilizar esta vía para que todos los profesores se sientan informados puntualmente. De este modo, la responsabilidad recae en cierta medida en los cargos intermedios al ser “los jefes de los departamentos son los que informan a los suyos (estas reuniones se hacen mensuales)”, aunque determinados asuntos sean tratados en foros más amplios: “en los claustros también se comunican aquellos temas de interés general
Líder transaccional debe:
- Recompensa eventual: Recompensar al personal de acuerdo con niveles de consecución en objetivos definidos.
- Gestión por excepción (activa): Actuar cuando ha habido una desviación de las reglas o estándares para corregir las acciones.
- Gestión por excepción (pasiva): Intervenir sólo si los estándares no han sido conseguidos, una vez han surgido los problemas.
- Dejar hacer (laissez-faire): Abdicar de las responsabilidades, evitar tomar decisiones
Dimensiones de liderazgo
1. Construir una visión de la escuela. A falta de una visión de la escuela, que aglutine los esfuerzos de cambio, no habrá una línea común de mejora. El liderazgo, en esta dimensión, identifica para los demás lo que es importante (a nivel conceptual y operativo), aportando un sentido y propósito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del líder proveer dirección y guía para poner en práctica dicha visión, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a cabo.
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser establecer las metas y propósitos centrales de la escuela.
3. Proveer estímulos intelectuales. Los líderes contribuyen a que el personal reexamine algunos de los supuestos de su práctica habitual, proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisición de recursos (tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no sólo de los miembros del personal de la escuela, sino también organizativo o institucional. El profesorado precisa sentir que la dirección les apoya, está detrás de ellos cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con los valores importantes de la organización. Proponer prácticas, como modelos ejemplares, a seguir por el personal.
6. Inducir altas expectativas de realización (resultados). Transmitir al personal altas expectativas de excelencia, consecución, calidad; de desarrollo profesional, exigir “profesionalismo” y comprometer a la escuela en el centro del cambio.
7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro se configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo, como “comunidad profesional” donde, “desprivatizada” la práctica en el aula, se comparta el trabajo y experiencias con los colegas.
8. Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos implicados participen efectivamente en las decisiones.
Dimensiones de gestión
1. Preocuparse por el personal. Proveer los recursos necesarios (tiempo, personal, fondos, materiales y facilidades) para desarrollar a gusto el trabajo.
2. Apoyo instructivo.
3. Monitorizar las actividades de la escuela.
4. Construir relaciones con la comunidad. Además de organizar actividades que faciliten la participación de familias y comunidad, es preciso tender a que la escuela se configure y opere como parte de una comunidad más integral.
1. Propósitos
1.1 Desarrolla una visión que es ampliamente compartida por la escuela: Adopta una visión, clarifica su significado, inicia procesos y utiliza oportunidades para transmitir dicha visión.
1.2 Establece el consenso en los objetivos y las prioridades de la escuela: Promueve desarrollar una coherencia entre los objetivos y la visión de la escuela.
1.3 Tiene expectativas de una excelente actuación: Espera que el personal (profesorado y alumnos) tengan altas expectativas de su actuación o niveles de consecución.
2. Personas
2.1 Presta apoyo individual: Anima al personal, reconoce su trabajo y esfuerzo, responde positivamente a las iniciativas, es accesible y acogedor, comparte preocupaciones.
2.2 Presta estímulo intelectual: Estimula experimentar prácticas y búsqueda de ideas nuevas, compartirlas, reconocer el trabajo bien hecho.
2.3 Modelos de buen ejercicio profesional: Se involucra en todos los aspectos de la actividad profesional, trabajando con los profesores, dando ejemplo de cómo hacer bien las cosas.
3. Estructura
3.1 Distribuye la responsabilidad y comparte la autoridad del liderazgo: Comparte con el personal la toma de decisiones.
3.2 Concede a los profesores (individuales y grupos) autonomía en sus decisiones: Permite y anima a organizar grupos para toma de decisiones, toma en consideración sus opiniones, resolución eficaz de los problemas.
3.3 Posibilita tiempo para la planificación colegiada: Modifica las condiciones de trabajo en tiempos y espacios.
4. Cultura
4.1 Fortalece la cultura de la escuela: Clarificar la visión y compartir los modos de hacerlo mejor.
4.2 Favorece el trabajo en colaboración: Crear oportunidades para la colaboración, mediante fondos, proyectos y personas.
4.3 Entabla comunicación directa y frecuente: Utiliza todas las oportunidades para dar a conocer la visión y los objetivos de la escuela.
4.4 Comparte la autoridad y la responsabilidad: Elimina las fronteras entre administradores y profesores.
4.5 Utiliza símbolos y rituales para expresar los valores culturales: Facilita ocasiones para compartir y fortalecer los valores propios del centro
Los lemas recientes del management educativo apuntan a un rediseño postburocrático de los centros educativos, que los abocan a un escenario fragmentado: cada centro con su propio proyecto educativo, compitiendo por conseguir alumnos, para lo que es preciso la descentralización y autonomía de cada unidad organizativa.
1.- Enseñanza-aprendizaje
2.- Autonomía en la gestión
3.- Reestructurar/Culturizar

LIDERAZGO EDUCATIVO

Julio Tablada*- 15/07/2008

Cualquier aprendizaje supone una ordenación de los datos y una coherencia entre ellos. La visión del mundo del aprendiz se ensancha con cada nuevo aprendizaje, desde la lectura, la escritura, la geometría o una segunda lengua. Cada nuevo aprendizaje opera una especie de cambio de paradigma. Hay aprendizajes que podemos denominar como mera instrucción, que son un conjunto de habilidades teóricas y técnicas que dotan al individuo de las herramientas básicas para desempeñarse en la vida competitiva, y otros aprendizajes que podemos denominar cultura, que hacen crecer la conciencia y esculpir integralmente al ser humano.

El líder/lidereza pedagógico/a, en sentido estricto, no puede "enseñar" a otros –sobre todo a formarse culturalmente - como se le podría enseñar a alguien a rellenar un formulario. Con un simple discurso o sermón, rara vez convence a alguien para que cambie sus paradigmas. La destreza de este tipo de líder pedagógico, reside en la capacidad de convencer a las y los educandos a que realicen la experiencia por sí mismos, convirtiéndose en ejemplo viviente de libertad y energía, de compromiso y responsabilidad, de guía y modelo para elevarse por encima de niveles rastreros hasta grandes alturas mentales y espirituales. En una sociedad cada vez más cambiante, la educación tiene la imperiosa necesidad de encontrar sus raíces espirituales, el sentido de su destino y la dirección verdaderamente humana. Por eso resulta imprescindible un cambio de paradigma donde exista un liderazgo educativo que busque el apoyo y la camaradería de quienes piensan de igual forma, en la esperanza de que cuando un grupo o una colectividad se juntan en una búsqueda y un objetivo común, la eficacia es mayor. Especialmente cuando cada persona encuentra su puesto a partir de sus propios recursos. Esto quiere decir que el verdadero líder educativo incentiva el poder de la vocación en sus estudiantes, provocándoles una sensación grupal de destino, en el cual sus acciones, según sus capacidades, siempre son significativas e importantes en la consecución de un mismo propósito.

Un verdadero líder educativo es el que perturba nuestra seguridad, nos desafía, incitándonos a la exploración y animando el esfuerzo. El maestro transformante percibe cuándo el aprendiz está dispuesto a cambiar y ayuda a su discípulo a responder a necesidades más complejas, trascendiendo los antiguos moldes una y otra vez. El auténtico maestro es también un aprendiz, y es transformado por la relación de liderazgo que ejerce.

El líder educativo democrático es un maestro abierto, que establece con sus alumnos una relación de resonancia, capaz de sentir sus necesidades, conflictos, esperanzas y miedos inconfesados. Este tipo de maestro respeta siempre la autonomía del aprendiz, empleando más tiempo en tratar de ayudarle a formular y resolver sus preguntas más urgentes, que en exigirle respuestas "correctas".

Por consiguiente, el auténtico maestro–líder es un timonel, un catalizador, un facilitador –un agente del aprendizaje–, pero no su causa primera. El énfasis de la enseñanza está puesto en suscitar la pregunta, la paradoja y la ambigüedad, y no en dar respuestas petrificadas. En la mayoría de las ocasiones la educación primaria y secundaria no incentivan la curiosidad y la habilidad para formular preguntas, más bien premia la disposición a producir "respuestas correctas", en lugar de considerar diversas aristas y posibilidades para enfrentar un mismo problema. Para obtener éxito en la solución de problemas es necesario replantear las preguntas desde diversos ángulos.

El auténtico líder docente debe estar muy dispuesto a reconocer sus equivocaciones y a permitir que sus alumnos tengan otra realidad distinta a la suya. Animar al aprendiz para que escuche su propia voz interior, es fomentar el que adquiera sus propios puntos de vista. La sumisión a la autoridad externa es siempre provisional y transitoria.

Un liderazgo educativo consiste en la visión de ayudar a las y los docentes a reconocer sus más profundos sentimientos y motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia auto-conciencia. Ello hace surgir un profesor/a líder, que con amor y preparación hace que el proceso educativo se convierta en una actividad dinámica, expresiva y transformante. Es imposible construir un mundo más humano y amoroso, a menos que uno mismo haya conseguido previamente convertirse en alguien sumamente humano y amoroso. De la misma manera, la educación puede transformar la cultura, pero sólo en la medida en que se hayan transformado sus educadores. La educación no puede cambiar si los docentes no cambian. Por ello surge la necesidad de líderes capaces de concienciar a los profesores de la conducta y las actitudes, frente a sí mismos y frente a sus alumnos, que observan cuando están en clases. Ya sea que se utilice la auto-observación, la grabación fílmica o la evaluación de los estudiantes, se pueden detectar actitudes positivas y negativas.

Hay que recordar que la pobre calidad de la enseñanza actual no se debe tanto a la ineptitud de los docentes, sino sobre todo a sus conflictos inconscientes, motivaciones y necesidades no satisfechas. La violencia, el sarcasmo, el autoritarismo, la permisividad, las bajas expectativas sobre el rendimiento de los alumnos, contribuyen al fracaso de la educación. Factores externos como los presupuestos, la infraestructura educativa y las técnicas didácticas tienen una importancia secundaria. En Conclusión, podemos afirmar que se requiere, por tanto, de un liderazgo que haga despertar una multitud de fantasías, de sueños, de imágenes de mañanas posibles, de santuarios para la imaginación, por encima del frío y práctico "realismo" –tener los pies sobre la tierra–. Un sistema educativo basado en "dar las respuestas correctas" es psicológicamente insano. Ello promueve el conformismo de conducta o de criterio, y ahoga las innovaciones. Debemos darnos cuenta de que necesitamos educar para una libertad por encima de todas las limitaciones. La capacidad para hacer cambiar de perspectiva constituye la estrategia fundamental del liderazgo educativo.

El liderazgo educativo supone romper con el esquema de las verdades "petrificadas". Para ello se pondría a los estudiantes en situación de tener que enfrentarse con paradojas, con posiciones filosóficas antagónicas y con las repercusiones que se derivan de sus propias creencias y comportamientos. Deben tener claro que siempre existe una gama de posibilidades. Se les debe permitir innovar, inventar, cuestionar, valorar, soñar, repensar e imaginar. Que comprendan, en fin, que la educación es una tarea para toda la vida. Estamos convencidos de que son, los educadores líderes, los que a través de su vocación y con una nueva mentalidad, pueden cambiar la sociedad. Los cambios significativos de un liderazgo transformador pueden operarse a nivel personal y de pequeños grupos. Asumiendo con dedicación y disciplina este compromiso, a la postre podemos resultar transformados. El mejor modo de propagar las ideas de cambio es viviéndolas. Antes de iniciar un nuevo cambio de paradigma y abandonar los hábitos que han impedido nuestro crecimiento. En otras palabras, tenemos que estar dispuestos a olvidarnos de la vida que hemos planeado, para poder tener la vida que nos espera. Debemos despojarnos de nuestra vieja piel para poder tener una nueva.

*El autor es Psicólogo Integral

TALLER PEDAGOGICO

Neiva, Noviembre 19 de 2009

Doctor
ROBERTO GERMÁN OÑATE
Rector
INSTITUCION EDUCATIVA EL TEJAR
Timaná

Asunto: Taller para sensibilizar la elaboración del Plan de Mejoramiento Institucional 2010-2011

Respetado Doctor:

Cordial Saludo.

En atención a las actividades a realizar el próximo 1 y 2 de diciembre del presente, en relación al trabajo de sensibilización para conformar equipos de alto desempeño educativo en la institución que Usted dirige, me permito sugerir el siguiente orden del día:

Diciembre 1

7:00 a.m.- Instalación
7:10 a.m.- Lluvia de Problemas en forma individual
7:20 a.m.- Tés de trabajo en Equipo
8:00 a.m. .- Conferencia “Innovación Educativa”
8:40 a.m.- Conferencia “Equipos de Alto Desempeño Educativo”
9:20 a.m. .- Refrigerio
9:30 a.m. Priorización de Problemas
a) Seleccionar los problemas independientes en conjunto
b) Árbol de causa- efecto de cada problema

11:30 a.m. – 1:00 p.m. Plenaria para la presentación de los árboles de problema con su Causa-Efecto

Diciembre 2

7:00 a.m.- Talleres y dinámicas de liderazgo Educativo
8:10 a.m.- Taller sobre soluciones a los problemas. Qué acciones se deben hacer para remover las causa.
9:10 a.m. .- Estrategias sobre Insumos y Efectos de las soluciones en cuanto a recursos: Institucionales, Tecnológicos, Financieros, Técnico-Científicos; y los efectos: Pedagógicos, Académicos, Sociales, Tecnico-Científicos e Institucionales.
11:10 a.m. .- Aplicación de las Soluciones: Acciones, Indicadores, Metas Objetivos.
12:30 m. Conferencia sobre el “Sistema de Evaluación y Mejoramiento Institucional”. Guía del Ministerio de Educación Nacional
1:00 p.m. Definición de equipos responsables de tareas y clausura.

INTRODUCCION

Un problema es una situación no deseada por alguien que la expresa y la comunica. Sólo quienes viven una situación problemática pueden expresarla. La expresión de un problema debe describir de manera clara, precisa y concreta las características de la situación no deseada y en su explicación deben expresarse las posibles causas que generan dicha situación y los efectos que el problema produce sobre el funcionamiento del sistema sin preocuparse por las posibles soluciones. Es importante, no confundir problema con solución o con carencias las cuales generalmente son síntomas de la situación problemática pero no son esencia de ella.

OBJETIVO: Conocer los problemas de la Institución Educativa el Tejar de Timaná expresados por los actores relevantes de la Institución.

FECHA: 1 y 2 de Diciembre de 2009

LUGAR: Sede Principal

PARTICIPANTES: Docentes, Administrativos y Consejo Directivo de las IE

NOTA: Los talleres comienzan puntualmente a las 7:00 A.M. hasta la 1:00 P.M.

DEFINICIONES:

1.- Cobertura: Porcentaje en que el sistema educativo atiende a la población del Municipio en sus diferentes niveles y edades.
2.- Calidad: Grado en que el servicio educativo satisface las necesidades, intereses y aspiraciones de los habitantes del Municipio en concordancia con los estándares regionales, nacionales e internacionales.
3.- Recursos Físicos: Instalaciones físicas que requiere la prestación del servicio educativo con cobertura y calidad satisfactorias.
4.- Recursos Tecnológicos: Instrumentos y metodologías que se aplican en el proceso educativo para garantizar cobertura satisfactoria y calidad con excelencia.
5.- Recursos Organizacionales: Capacidad de los entes educativos de los diferentes niveles del sistema para garantizar la cobertura y calidad del servicio (Planear, Ejecutar, Monitorear y Evaluar).
6.- Recursos Financieros: Hace relación al Dinero disponible para financiar los gastos del servicio Educativo.
7.- Talento Humano: Capacidad del personal responsable del servicio educativo en los diferentes niveles organizacionales para garantizar la cobertura y calidad del servicio.

METODOLOGIA DE TRABAJO

1.- Cada participante del grupo conformado enunciará los problemas que considere importantes para el desarrollo del eje correspondiente los cuales serán registrados por el Relator del Grupo.
2.- Los Integrantes del Grupo filtrarán los problemas expresados por los miembros del mismo suprimiendo los problemas repetidos e integrando los problemas con elementos comunes.
3.- Mediante el análisis de la potencia de los problemas, el grupo seleccionará los tres problemas de mayor incidencia en el desarrollo del eje correspondiente.

4.- Con participación de los integrantes del Grupo construirán el diagrama de causa efecto de cada uno de los problemas, como se muestra en el siguiente ejemplo.

Baja Productividad e innovación
Bajo nivel de Formación Académica del Talento Humano
Carencia de estímulos a la formación de Posgrados
Bajo reconocimiento salarial por títulos de posgrados
Pocas oportunidades de formación
Debilidad de la Investigación Educativa en el Municipio
Apatía de los docentes por Estudios de Posgrados
Desconocimiento de los problemas de la educación en el Municipio
CAUSAS:

PROBLEMA

EFECTOS

5.- El Relator del Grupo presentará en la Plenaria los diagramas Causa Efecto de los problemas seleccionados.

6.- En cada Grupo dispondrá de un Portátil y una Memoria USB para el traslado de la información la cual será llevada a la Coordinación Central o mesa principal, y estarán atentos para colaborar al relator y corregir la presentación de ser necesario.

RESULTADOS:

El Grupo Técnico de Expertos procesará los problemas identificados en el taller utilizando las matrices de motricidad y dependencia y resolviendo gráficamente las ecuaciones de interacción entre los problemas seleccionados para construir el Modelo explicativo de la problemática de la Institución Educativa el Tejar de Timaná y que orientará la formulación del Plan de Mejoramiento.

LOGISTICA:

El señor Rector impartirá las instrucciones para que se tomen las decisiones y se garanticen las herramientas, medidas y participación necesaria en su Institución Educativa que permitan cumplir el objetivo del Taller como lo es la de iniciar un cambio para el mejoramiento del clima organizacional y construcción del Plan de Mejoramiento 2010-2011. La construcción de la verdadera problemática en forma participativa e incluyente debe generar la conciencia de la movilización ordenada e informada en la construcción colectiva de este Plan de Mejoramiento Institucional o cambio de conductas en la comunidad educativa. Este escenario que involucra los actores de la Institución Educativa, constituye el mejor espacio de reflexión, análisis y aportes a la visión de la Educación de Timaná. Los costos no solo económicos, sino de tiempo, logística e intelectuales que asume la institución educativa al facilitar que se trabaje estas dos jornadas, representan la garantía invaluable de los resultados que se obtendrán. Por ello, nuestro compromiso en la seriedad de este ejercicio participativo sobre lo que debe ser la institución Educativa de Timaná, es el reto.

De igual forma, constituye el momento específico para legitimar todas las acciones que se desarrollarán en la construcción del Plan de Mejoramiento Institucional, asegurar la participación total, la búsqueda de alianzas por parte de los diferentes actores que apoyen su elaboración y posicionar el rol que debe cumplir un equipo de alto desempeño educativo en esta Institución.

Agradecemos su valiosa participación e insumos obtenidos en este importante trabajo.

Atentamente,


OBERT ALEJANDRO ORTIZ RODRIGUEZ
Asesor- Conferencista

c.c. Comunidad Educativa El Tejar

OAOR.-2009

BIENVENIDOS AMIGOS

En mi calidad de conferencista y asesor para el fortalecimiento del Plan de Mejoramiento Institucional que conduzca a la construcción de equipos de alto desempeño, me alegra darles la bienvenida por este medio y, a su vez, los invito para que den todo su potencial para hacer de esta Institución educativa la mejor del Sur del Huila.

La comunidad nos necesita y tenemos un reto muy grande, pués con la educación y con nuestro papel como docentes, está la mayor responsabilidad en la construcción de desarrollo regional. ç

Un abrazo para todos Ustedes

OBERT ALEJANDRO ORTIZ RODRIGUEZ

Docente Universitario- Conferencista

http://www.obalor.blogspot.com/

CEL 3153083704