Luis García-Revillo. Profesor EOI. Escuela de Negocios
Las personas que nos dedicamos al desarrollo directivo conocemos diversos modelos que nos ayudan a entender cómo se produce la evolución del conocimiento y el aprendizaje de este colectivo de trabajadores en la empresa. Algunos de estos modelos se fundamentan bien en la perseverancia de los hábitos (S. Covey[1] ), en las competencias previamente establecidas según la estrategia empresarial (Quinn[2] ), según se centren en la situación empresarial o en aquellas variables que afectan el desempeño de los individuos (Gilbert[3] ).
El autor de este artículo desea enfocar desde otro ángulo el problema de la formación directiva y que se refiere a cómo lograr enfocar de una manera operativa la función del Liderazgo de los Equipos.
Antes que nada deberíamos ser capaces de diferenciar tres conceptos que se usan muchas veces de forma indistinta en la literatura de management, me refiero al de jefe, gestor, líder y director. La distinción de los conceptos que hacemos es la siguiente:Jefe es la persona investida de poder coercitivo o con capacidad para dominar a otro por medio de una jerarquía existente y aceptada sin discusión por todos.
Gestor es la persona que posee una serie de habilidades, conocimientos y procedimientos que le permiten hacer que las cosas funcionen (se refiere más que nada a los aspectos burocráticos). Líder es la persona que es reconocida con autoridad del tipo que sea para la realización de alguna tarea (en realidad la autoridad se la conceden sus subordinados).Finalmente, el director es la persona que reúne en sí mismo las características de los tres papeles anterior es aunque el de jefe no lo suela ejercer.
Al modelo que presentamos le llamamos Liderazgo Instrumental o por Resultados. La esencia de este nuevo modelo es lograr responder a la siguiente pregunta: ¿qué necesita un líder para conseguir resultados cuantificables en su equipo? La respuesta nos la puede dar la orientación del rendimiento que promueve el ISPI[4]. En la concepción del rendimiento de esta sociedad se pretende, partiendo de los resultados, ir construyendo o deduciendo el proceso por medio del cual se accede a ellos, así como otras preguntas relacionadas que es necesario responder: ¿qué tipo de rendimiento o resultados hay que tener? ¿quién tiene que obtener el rendimiento en el equipo?, ¿con qué herramientas técnicas o medios lo consigue?, ¿con qué cualidades y formación lo consigue?, ¿qué tipo de incentivos le mueven a hacerlo?Cada una de las anteriores preguntas necesita de herramientas específicas que se pueden aprender, así por ejemplo la pregunta ¿con qué cualidades y formación lo consigue?, se responde bien si se manejan técnicas para analizar el potencial de la persona y si sabe calcular bien la distancia formativa donde está el sujeto en la actualidad en comparación con cómo debería estar.
El modelo que a continuación presentamos es operativo y proporciona visiones realistas de los escenarios que aparecen en el trabajo cotidiano. Está elaborado para el presente, pero proporciona entrenamiento para el futuro ya que los procesos generales que trata son siempre los mismos.
Algunos afirmarán que ya se ocupa Recursos Humanos de proporcionar recursos respecto a estas técnicas para los equipos de trabajo. Sin embargo todos sabemos la lejanía real, en cuanto a resultados se refiere, entre lo esperado y lo conseguido. Muchos directivos echan de menos el poseer una caja de herramientas fáciles de aplicar por ellos mismos para que no tengan que esperar una oportunidad que nunca llega o llega tarde.El modelo se encuentra resumido en el siguiente gráfico cuyas partes explicaremos:
Para poder liderar con éxito (definimos el éxito como la consecución de resultados) es necesario conjugar una serie de cualidades o competencias genéricas que vienen definidas por el rectángulo inferior. Estas competencias se vienen desarrollando en los cursos habituales de liderazgo. En estos cursos de una manera compendiada se enseña que si se quiere obtener resultados y un equipo de alto rendimiento es necesario practicar la Planificación y Organización primordial para definir los objetivos y proporcionar recursos. La Comunicación es necesaria para transmitir de la mejor forma las ideas. La Motivación lo es para conseguir mantener la fuerza en el trabajo y la Solución de Conflictos para resolver los problemas que siempre aparecen. Estas cuatro competencias deberán estar mínimamente desarrolladas para poder ejercer el liderazgo por resultados.
El modelo propiamente dicho, se explica en el rectángulo superior. Lo primero que debe hacer un Líder por Resultados es Analizar el Trabajo, ello supone conocer los productos a conseguir además de las cargas óptimas de trabajo y los recursos necesarios que se necesitarán. Ello le permitirá definir con concreción los objetivos y resultados finales de cada puesto. A continuación deberá analizar cómo se realiza el trabajo (la mejor manera de hacerlo), lo que implica Analizar Procesos y cómo se relaciona con otros puestos. Esto último le dará idea de los medios y recursos que necesita el trabajador. Si observa en función de los dos tipos de análisis anteriores cómo realiza su labor el trabajador, será capaz de Evaluar el Desempeño mediante las medidas conductuales y de resultados pertinentes, al mismo tiempo podrá coordinar el trabajo del equipo.
Por otra parte la Evaluación del Desempeño permite Evaluar el Potencial Laboral de la persona, lo que lleva directamente al cálculo de las Necesidades Formativas actuales y futuras permitiendo lo primero realizar una Formación en el Propio Puesto adaptado a sus necesidades reales, lo que permite una mejor adaptación, operatividad y ahorro de costes. El líder o director muchas veces puede hacer de coach del subordinado y él es quizás el que mejor sabe lo que necesita.
Como los puestos de trabajo están evolucionando constantemente tanto por condiciones interiores como por la situación del entorno laboral externo, será necesario Adaptar el Entorno de Trabajo y Estudiar las Condiciones Externas, lo que nos lleva a cerrar el ciclo viendo la Evolución del Puesto de Trabajo y a continuación volviendo otra vez a analizar el puesto de trabajo.Este modelo es un modelo abierto que no concreta las herramientas exactas a emplear ya que pueden ser muy diversas. El modelo marca una serie de pasos encadenados que todo líder deberá cumplir si es que quiere obtener resultados.
Puede llamar la atención que muchas de las fases corresponden a Recursos Humanos como tal pero son muchos los que piensan que es mejor aprender a pescar por uno mismo que esperar que a uno le proporcionen pescado.
Las ventajas que contemplamos en un modelo como este se pueden resumir en los siguientes puntos:El líder es capaz de explicar los decrementos del rendimiento.
El líder es capaz de proporcionar un programa formativo realista y barato.
Se puede evaluar el liderazgo por medio de los resultados de un equipo.
Se puede diagnosticar y programar mejor y con exactitud la formación que necesita el líder.
Se puede reaccionar y flexibilizar mejor el trabajo de un equipo al conocer su potencial.
Se puede delegar mejor una vez conseguido un hábito positivo de la conducta ya que el propio trabajador dispone de indicadores fiables para proporcionarse retroalimentación.
Se consigue una mejor integración del equipo al conocer cada uno mejor el trabajo de los demás.
El modelo presentado es adecuado para desmitificar algo la manida pregunta de si el líder nace o se hace. Según este modelo podemos afirmar que sin quitar mérito a las cualidades innatas del liderazgo mucho es lo que sin embargo se puede aprender. Así lo cree y se lo demuestra la práctica cotidiana al autor.
Antes que nada deberíamos ser capaces de diferenciar tres conceptos que se usan muchas veces de forma indistinta en la literatura de management, me refiero al de jefe, gestor, líder y director. La distinción de los conceptos que hacemos es la siguiente:Jefe es la persona investida de poder coercitivo o con capacidad para dominar a otro por medio de una jerarquía existente y aceptada sin discusión por todos.
Gestor es la persona que posee una serie de habilidades, conocimientos y procedimientos que le permiten hacer que las cosas funcionen (se refiere más que nada a los aspectos burocráticos). Líder es la persona que es reconocida con autoridad del tipo que sea para la realización de alguna tarea (en realidad la autoridad se la conceden sus subordinados).Finalmente, el director es la persona que reúne en sí mismo las características de los tres papeles anterior es aunque el de jefe no lo suela ejercer.
Al modelo que presentamos le llamamos Liderazgo Instrumental o por Resultados. La esencia de este nuevo modelo es lograr responder a la siguiente pregunta: ¿qué necesita un líder para conseguir resultados cuantificables en su equipo? La respuesta nos la puede dar la orientación del rendimiento que promueve el ISPI[4]. En la concepción del rendimiento de esta sociedad se pretende, partiendo de los resultados, ir construyendo o deduciendo el proceso por medio del cual se accede a ellos, así como otras preguntas relacionadas que es necesario responder: ¿qué tipo de rendimiento o resultados hay que tener? ¿quién tiene que obtener el rendimiento en el equipo?, ¿con qué herramientas técnicas o medios lo consigue?, ¿con qué cualidades y formación lo consigue?, ¿qué tipo de incentivos le mueven a hacerlo?Cada una de las anteriores preguntas necesita de herramientas específicas que se pueden aprender, así por ejemplo la pregunta ¿con qué cualidades y formación lo consigue?, se responde bien si se manejan técnicas para analizar el potencial de la persona y si sabe calcular bien la distancia formativa donde está el sujeto en la actualidad en comparación con cómo debería estar.
El modelo que a continuación presentamos es operativo y proporciona visiones realistas de los escenarios que aparecen en el trabajo cotidiano. Está elaborado para el presente, pero proporciona entrenamiento para el futuro ya que los procesos generales que trata son siempre los mismos.
Algunos afirmarán que ya se ocupa Recursos Humanos de proporcionar recursos respecto a estas técnicas para los equipos de trabajo. Sin embargo todos sabemos la lejanía real, en cuanto a resultados se refiere, entre lo esperado y lo conseguido. Muchos directivos echan de menos el poseer una caja de herramientas fáciles de aplicar por ellos mismos para que no tengan que esperar una oportunidad que nunca llega o llega tarde.El modelo se encuentra resumido en el siguiente gráfico cuyas partes explicaremos:
Para poder liderar con éxito (definimos el éxito como la consecución de resultados) es necesario conjugar una serie de cualidades o competencias genéricas que vienen definidas por el rectángulo inferior. Estas competencias se vienen desarrollando en los cursos habituales de liderazgo. En estos cursos de una manera compendiada se enseña que si se quiere obtener resultados y un equipo de alto rendimiento es necesario practicar la Planificación y Organización primordial para definir los objetivos y proporcionar recursos. La Comunicación es necesaria para transmitir de la mejor forma las ideas. La Motivación lo es para conseguir mantener la fuerza en el trabajo y la Solución de Conflictos para resolver los problemas que siempre aparecen. Estas cuatro competencias deberán estar mínimamente desarrolladas para poder ejercer el liderazgo por resultados.
El modelo propiamente dicho, se explica en el rectángulo superior. Lo primero que debe hacer un Líder por Resultados es Analizar el Trabajo, ello supone conocer los productos a conseguir además de las cargas óptimas de trabajo y los recursos necesarios que se necesitarán. Ello le permitirá definir con concreción los objetivos y resultados finales de cada puesto. A continuación deberá analizar cómo se realiza el trabajo (la mejor manera de hacerlo), lo que implica Analizar Procesos y cómo se relaciona con otros puestos. Esto último le dará idea de los medios y recursos que necesita el trabajador. Si observa en función de los dos tipos de análisis anteriores cómo realiza su labor el trabajador, será capaz de Evaluar el Desempeño mediante las medidas conductuales y de resultados pertinentes, al mismo tiempo podrá coordinar el trabajo del equipo.
Por otra parte la Evaluación del Desempeño permite Evaluar el Potencial Laboral de la persona, lo que lleva directamente al cálculo de las Necesidades Formativas actuales y futuras permitiendo lo primero realizar una Formación en el Propio Puesto adaptado a sus necesidades reales, lo que permite una mejor adaptación, operatividad y ahorro de costes. El líder o director muchas veces puede hacer de coach del subordinado y él es quizás el que mejor sabe lo que necesita.
Como los puestos de trabajo están evolucionando constantemente tanto por condiciones interiores como por la situación del entorno laboral externo, será necesario Adaptar el Entorno de Trabajo y Estudiar las Condiciones Externas, lo que nos lleva a cerrar el ciclo viendo la Evolución del Puesto de Trabajo y a continuación volviendo otra vez a analizar el puesto de trabajo.Este modelo es un modelo abierto que no concreta las herramientas exactas a emplear ya que pueden ser muy diversas. El modelo marca una serie de pasos encadenados que todo líder deberá cumplir si es que quiere obtener resultados.
Puede llamar la atención que muchas de las fases corresponden a Recursos Humanos como tal pero son muchos los que piensan que es mejor aprender a pescar por uno mismo que esperar que a uno le proporcionen pescado.
Las ventajas que contemplamos en un modelo como este se pueden resumir en los siguientes puntos:El líder es capaz de explicar los decrementos del rendimiento.
El líder es capaz de proporcionar un programa formativo realista y barato.
Se puede evaluar el liderazgo por medio de los resultados de un equipo.
Se puede diagnosticar y programar mejor y con exactitud la formación que necesita el líder.
Se puede reaccionar y flexibilizar mejor el trabajo de un equipo al conocer su potencial.
Se puede delegar mejor una vez conseguido un hábito positivo de la conducta ya que el propio trabajador dispone de indicadores fiables para proporcionarse retroalimentación.
Se consigue una mejor integración del equipo al conocer cada uno mejor el trabajo de los demás.
El modelo presentado es adecuado para desmitificar algo la manida pregunta de si el líder nace o se hace. Según este modelo podemos afirmar que sin quitar mérito a las cualidades innatas del liderazgo mucho es lo que sin embargo se puede aprender. Así lo cree y se lo demuestra la práctica cotidiana al autor.
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